■本报记者  张以瑾

   “大马力推土机”，赵丰平的同事有时这样称呼他。这个外号包含两层意思：一是他长得人高马大，又有一马当先的语速和步速；二是他做事强调执行力，一旦认定一件事情，就会开足马力，不达目的不罢休。

   在赵丰平时代，昌乐二中发展到两个校区、8000多名师生的规模。当地人说，昌乐有“三宝”：蓝宝石、西瓜和教育。如果按时间计算，蓝宝石是1800万年前火山喷发的遗留物，西瓜始于200多年前的宫廷贡品，而教育成为一“宝”仅仅是最近10年的事。

   10年前，当赵丰平就任昌乐二中校长时，尽管也狠抓高考，但内心认定这不是学校唯一要做的事情。在这个价值取向上，他把自己的教育理想具体化为“271高效课堂”以及“全人教育”理念，并以此把一所县级中学造就成全国知名学校。

   昌乐二中的发展之路，或许就回答了这样的疑问：一个校长可以在多大程度上改变一所学校，而一所学校的改变又能在多大程度上影响学生命运？

    做教育就是影响别人命运

   让好的孩子更好，让中等的孩子变好，让后面的孩子跟上来。在改变别人命运的同时，也改变着自己的命运。

   如果你告诉20岁时的赵丰平：“你将来会成为一个校长。”他一定认为你是在揶揄他，因为他那时有很多梦想，唯独不想做教师。当所有跳槽的尝试落空后，他才开始研究教学。研究意图很实用：怎样才能让学生喜欢老师？怎样才能让课堂有效率？怎样才能让学生成绩好？

   当时的县级中学，还没人关注教学效率，赵丰平这一研究，让自己“不小心”成了优秀教师。不久，学校提拔他做教务处副主任，并且兼任年级主任。找到成就感后，赵丰平对教学有近乎狂热的兴趣，如果有教师请假，他就主动去“替课”。这里隐藏着他的一点“私心”：“我要把整个年级的学生统统变成我的‘亲学生’，让他们认可我、喜欢我。”

   赵丰平总在寻找更大的空间，因为这会带来更多的思考和实践机会。做了几年年级主任，他在教学和管理上搞了很多创新：

   一是班级自主管理。他在自己所带的班上，放手让班委、团支部独立地做事。等总结出一套可行的方法后，再培训其他班主任，然后在全年级推广。“这是一个创新，有点像魏书生的自我管理、自主管理。”赵丰平的语气能让人感觉到什么叫“英雄所见略同”。

   二是团队建设。年级主任虽然官不大，但赵丰平开始研究怎么让别人听他的、信他的，因为如果没有“信任”字作为前提，一切想法都难以执行。他的经验是，每做一件事都先凝聚几个人，维护自己的想法，久而久之就会实现价值认同，形成团队意识。

   三是研究和提炼自己的教学方法。他曾完整地带过一届学生，高一开学第一个月他就抓了3件事：学习习惯的养成、初中到高中的衔接以及自主学习意识的培养。他创立了“八环节学习法”，即制定计划—课前自学—专心上课—及时复习—独立作业—认真纠错—系统总结—课外学习。学校把这个学习法编印成一本名为《金钥匙》的小册子，发给每个学生，后来连外校都来索取。为了配合“八环节学习法”，赵丰平又推出学习档案：每周六学生必须“清底子”，即写一周总结，包括思想心理、学习方法和常规作为。他每周都批，并写下批语。

    这些多年前的创新，到现在还不显得过时。正是这种创新能力，让赵丰平在每一个岗位、每一个阶段都“跑在别人前头”。当时昌乐二中有3个年级主任，教师都说“跟着赵丰平干最累”，但也有人说“跟着他确实能学到东西，真正能干出点事情来”。

   “跑在别人前头”并不是一件轻松的事情，因为成就本身就是一种压力。这几年，他带着课改团队创立了“271高效课堂”，并毫不妥协地在全校推行。这个过程的艰辛以及带来的成就感，超越了他以往的任何一项创新。

   “通过思考和论证，我认为是正确的，就要落实。落实好了，我会非常高兴；落实不好，我毕竟为之而奋斗过，没有遗憾。”善于演讲的赵丰平，言行举止总是散发着强烈的自信。有人说，接触赵丰平是很“危险”的，因为很容易被他的自信感染，而不知不觉地跟着他走。

 “做教育就是改变别人命运，要让好的孩子更好，让中等的孩子变好，让后面的孩子跟上来。在改变别人命运的同时，也改变着自己的命运。这是最大的成就。”

 “我这一路走来，成长得还算个男人！”赵丰平说。

    学校是价值和利益的共同体

   一个事业团队必须有一个共同的价值观。只有先形成一个价值共同体，然后才能形成一个命运共同体，进而形成一个利益共同体。

   一位参观者评价说，赵丰平的昌乐二中好像一台巨大的机器，而开关就在他手上，只要下达了指令，机器就会立即全速运转，没有一点杂音。

   “二中是我家，我们都爱它”，类似的口号很多学校都有，但在昌乐二中绝非空话。从校长到中层到教职工，人人似乎都把自己“押”给了学校。赵丰平说：“一个事业团队必须有一个共同的价值观。只有先形成一个价值共同体，然后才能形成一个命运共同体，进而形成一个利益共同体。我觉得不管什么单位，一定要让大家站在同一条战线上。”

   为了把学校打造成一个共同体，他煞费苦心。在干部选用上，他的标准是“三个最”：最敬业、成绩最好、人缘最好。而且每次都是圈定七八个人选，淘汰一次后，再从剩下的四五个中提拔。

   光有干部队伍还不行，还要把教师拉来“入伙”。“要让大家都跟着跑，七八个还不行，必须有80-90%的教师跟着我”。赵丰平说自己有“三板斧”：读书、培训、会议，其中最奏效的还是读书——“读书让我们开化”。

   他自己喜读《道德经》，读了三遍，真正体会到什么是天籁，什么是融入自然。自然就是你自己，你能从中汲取巨大的力量。《道德经》给他的管理提供了方法论：“想干一件事情，只要不反自然、不反生命、不反科学、不反人类，就可以大胆推进。”

   从读书到文化治校，赵丰平尝到了甜头，也找到了诀窍。每次读的书都是赵丰平亲自挑选的，他其实是让书的作者来替自己“传道”。最初强调价值认同，赵丰平就让教师读《谁动了我的奶酪》、《自动自发地工作》和《卖产品不如卖自己》。读完这几本书，他就提出来要“把工作和事业内化为生命和生活的必需”，“把敬业修炼成一种习惯”，“宗教般的敬业”，“不敬业的人没有人品”。

   这些话如果是在大会主席台上说，肯定会大打折扣，但在读书交流会上，教师们听起来就更容易入耳、入心。“读书让老师知道外面的人在干什么，让我们知道我们应该怎样做人，让我们明白，我们应该有一个什么样的工作态度，我们应该有什么样的职业精神。”

   赵丰平的原则是按“需”读书。最近，他提出要把每个班级建设成家庭式的亲情关系，因为家是最安全的地方，当每一个孩子把班级看作是家的时候，同学和小组之间才能在善意的、良性的竞争中共同成长，这正是高效课堂的根本。为此，他组织教师读杜威的书，目的是想让干部和教师们了解并认同这些理念：以学生为中心、生活即教育、民主的教育，等等。

   在工作上，赵丰平有时让教师望而生畏。最初推行“271高效课堂”的时候，有些教师总是不习惯自己在课堂上少讲。赵丰平就跑去听课，甚至在下面掐着表。有几次，他发现教师讲授时间过长，就气冲冲地把课叫停了。

   有人批评这种做法让教师没有尊严，赵丰平回应道：“衣食无忧，生活得非常体面，固然是一种尊严，但给教师提供成就事业的平台，让他们干着自己想干的事业，则是更高层次的尊严，也是我希望他们享受的尊严。不过，尊严是有条件的，懒惰和怯懦的人，往往会没有尊严。”

   在强调价值和尊严的时候，赵丰平并不回避利益分配和业绩评价。他有一句话深得人心：校长不能想着让教师去做“蜡烛”和“春蚕”，不能把教师的生命和生活弄得很悲壮。校内工资改革时，他改变了传统的分配方案，把所有教师分为高级、中级、初级三个部分。评价模式则由校代会审议通过，每次评价都进行公示，因此干部对教师进行评价的时候，都能公平公正，不敢随意。

   赵丰平说：“我们把管理目标设计为发展目标，就是帮助每一个人实现他的发展。当每个人都实现个人目标后，整个学校的发展也就实现了，我的管理也就成功了。”

     “271高效课堂”高在哪里？

   课堂是学生学习的天堂，不是老师的讲堂；教学就是教着学生自己去学，学习就是边学边实习。

   2004年，昌乐二中第一次搞课改，赵丰平提出：“教学就是让老师教着学生自己去学。”在借鉴杜郎口“开放课堂”的基础上，他开始建设自己的高效课堂，强调以学生为中心，多让学生讨论。为此，他还让教师把每节课的“教学目标”换成了“学习目标”。两个字的变化，其实是主体的转换。

   赵丰平不仅吃“馒头”，对“面包”也情有独钟。他曾两度去欧洲考察课堂教学。他发现，多数欧洲国家从幼儿园、初中、高中、大学统统都是小组合作的课堂模式，这让他跃跃欲试，回来后即着手推行小组建设。

   摸索了多年，赵丰平说虽然不知到什么是教育真谛，但感觉自己在一步步地接近它。这个自信在于他创设了“271高效课堂模式”。简单地说，他把一节课分为三个部分：前面20%的时间教师主讲，中间70%的时间学生小组互动、研讨，最后10%的时间用于课堂总结。  

   “271”不仅是一个时间分段法，还可以应用于其他方面：比如：班上20%的孩子成绩优秀，表现活跃，学习积极主动；70%的学生表现中等；另10%的孩子为学困生；在教师中，20%的是领跑教师，70%的是优秀教师，剩下10%的部分是亟待整体提升的教师。

   赵丰平说：“传统的课堂始终被老师主宰着，学生自主学习的能动性没有被激发出来，要想提高升学率，首先要抓住的核心就是‘271规律’中每个70%部分。也就是让通过教师专业化成长途径培养起来的70%的中坚力量，去把握班级上70％的主流学生，开放45分钟的70%还给学生，通过师生互动、学生自主、小组探究等提高课题效率。”

   “271高效课堂模式”有两大关键：一是小组建设，每个班分为6个组，每组6人，组长负责组织讨论、研究解疑、检查落实，并对小组成员的学习情况进行评价。赵丰平小组比作火车的动车组：每个车厢都自带动力。一个学习小组就是一个自带动力的车厢，是“学习动车组”。二是导学案的设计，教师制订好“高效导学案”，要经过学科研究小组把关、领导签字、设计人反复修改，课前发给学生，用于引导他们进行自主探究和课堂研讨。

   这个模式颠覆了传统课堂模式，因而对教师提出了更高的要求。赵丰平认为教师必须做到三点：一是转变思想，二是吃透教材，三是研究学生。为此，他提出：“课堂是学生学习的天堂，不是老师的讲堂；教学就是教着学生自己去学，学习就是边学边实习”。

   在推行“271高效课堂模式”的过程中，赵丰平有时也感到非常疲惫，但他认为障碍不在于这个模式缺乏可行性，而是因为队伍的执行力还不够强。

   有一次，他在全校教师会上说：“作为校长，我不可能等到学校最落后的分子都认为这个问题正确的时候再去实施。我必须旗帜鲜明地在前面领着你们走。如果我等到最后一个分子都认同我的时候再去做事，我跟落后分子就是一个水平，一种境界了。”

   他经常会抛出一大串问题：学生能讨论得起来吗？展示的问题有价值吗？能对问题展开质疑深挖吗？学习小组长能够组织同学们学起来吗？老师弄的导学案能真正导学吗？老师的备课真正是对整个课堂学习活动一个非常规范的、快节奏的学生课堂活动的设计吗？

   这让他落下了“好训人”的名声，但还是不改推土机的脾气。面对指责，他回应道：“我非常希望表扬你，但是你要给我表扬你的理由和条件，你没有给我，你只给了我批评你的理由，不批评你我对得起我校长的责任吗？”

   “不把他们的头脑种上庄稼，就要生出杂草”，赵丰平自信地说：“老师们可以生我的气，但决不会恨我。”

   “全人教育”：起点上的终点思考

   我们要思考学生将来会做什么样的人。为了做这个人，我们现在应该怎么做？

   “我们的学生30岁、60岁是什么样子，他事业成功吗？他幸福吗？他们为社会作了什么贡献？”赵丰平经常自我考问，而他的那句“教孩子3年，要为孩子想30年”多次出现在媒体上。

   如果要探寻他这台“大马力推土机”的动力源，那么也许就在这里——教育要培养完全的人，要在起点上作终点的思考。教育的本质不仅仅是学习那点基础知识，应该是培养一个完整的人，培养人的心智，发展人的技能，开拓人的视野，让这个人变得越来越理性，越来越文明，胸怀越来越豁达。

   这恰好呼应了日本教育家小原国芳提出的“全人教育”理念，即教育需要培养“完美的人”，引导人在多方面和谐发展，尤其是在学问、道德、艺术、宗教、身体和生活这6个方面。关于“全人教育”，赵丰平有3个方面的解读：

   一是人与人是有差别的，但是差别主要不在智力，而是在于心灵的理想和价值的判断。他认为，“智商高心灵没力量，你只不过比我早一天判断出来而已；智商高心灵也有力量的人才能做大事”。

   二是教知识是方式，育人是目的。作为完中校长，赵丰平搞课改也面临着高考的考验，但他认为，“高考成绩是副产品”，教学不能仅仅围绕着高考转，否则就违背了教育规律。

   赵丰平在许多场合都说：“高考考的是人品”。这让很多人费解，他的解释是，人品包括一个人的生活态度、价值观、意志品质、吃苦精神、宽阔的视野和胸怀、爱心等。人品不好的人一般做人不踏实、做事潦草，也就不会考得好，因为他会审不清题意；人品不好的人一般习惯于投机取巧，即便是分析出了问题，也不甘于深入地去解决问题。

   三是教育就是影响人的命运，教育是一项让孩子终生拥有能力和幸福的事业。在赵丰平看来，高中3年就是要教给学生4种能力：做人、生活、学习和协作的能力。这个观点来自于他的终点思考：30年之后，他在高中甚至大学里学的知识估计早就忘得差不多了，而沉淀下来的理解力、生活态度、价值观、意志品质、吃苦精神、宽阔的视野和胸怀、爱心等才是让他立足社会、走向成功的基础。

   昌乐二中很少组织专门的德育活动，而是把学校的一切活动都赋予德育内涵，让学生在活动中学会做人，养成良好的人生习惯，获得终生学习的能力和动力。新生入学时就注重培养学生的自立、自理能力。十几天的军训从铺床、叠被、洗衣、洗脚开始，很快就磨去了学生的“骄”“娇”二气。

   “我们要思考学生将来会做什么样的人，为了做这个人，我们现在应该怎么做。”这番思考也包含了对学校荣誉的关注，赵丰平说，现在昌乐二中的教育品牌还没有形成。按照这种方式下去，多年后，现在的这些学子能够承担越来越多社会责任。当他们用他们的胸怀、他们的眼光、他们的价值判断来支撑着事业和生活的时候，他们肯定会思考这些品质来自何处。

 

让文化去管理学校

■李颖方

   《道德经》第十七章里有这样一段话：“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。”意思是说，最好的统治者，百姓感觉不到他的存在；次之的统治者，百姓亲近他并称赞他；再次之的统治者，百姓害怕他；最次之的统治者，百姓轻视他。

   老子这种对统治者的分类法，很容易让人想到我们的学校领导。

   目前，有一类领导所占的比例是最大的：为了建立秩序和威信，他们主要依靠两种手段，一是权力，二是制度。他们信奉一句话：权威权威，无权就无威。因此，牢牢握紧手中的权力，充分利用手中的权力，以此建立在教师中的威信。同时，为了加强管理，他们深刻认识到制度建设的重要性，极其重视制度的制订和落实。总期望用制度去解决一切问题，用制度去管理教师，用制度去考核教师，甚至用制度去打压教师。这类领导的作风专制，挂在嘴上的金字招牌却是“法治”。面对这种领导，教师们的感觉就是畏惧。对于领导的要求和学校的规定，教师们的选择是遵守。由于是被动的遵守，而不是主动的参与，因此教师在工作上往往表现消极。因为在他们的潜意识里，学校工作是领导的事，好与坏跟我没多大关系，没有荣誉感，更谈不上责任感和使命感。在老子的分类里，此类领导当属第三类。

   随着教育教学改革的深入，领导的观念在转变，领导的素质在提高。不少领导开始认识到专业引领的重要性，便开始走专业化发展的道路。这类领导多数能够深入教育教学第一线，有先进的教育教学理念，有些甚至在教学业务上能够有所建树。这类领导多数都比较宽容大度，善解人意；为人处事，谦逊温和。对于这类领导，教师们感情上是亲近的，业务上是钦佩的，如老子所言就是“亲而誉之”。但是这类领导往往都存在一个致命的弱点，他们多数都把精力放在理念的宣传和活动的开展上。各种形式的会议，各种形式的讲座，各种形式的公开课，各种形式的教育教学研讨会，教师被领导强烈地控制着，他们失去了自己的思考，失去了自我的空间。领导的强势削弱了教师的自主发展。因此，老子只把这类领导归入了第二类。

   最次的一类领导是无德无才者。对于这种人，大家都轻视他，或无视他。这种人已经没有多少市场了，我们暂且不论。

   那么，最高层次的领导应该是怎样的呢？按照老子的说法，最高层次的领导，教师是感觉不到他的存在的。这里，所谓的存在指的是外在的形象。领导的人可能不在，但是领导所倡导的精神早已深入人心。因此，当有人问教师工作为什么要这样做时，教师们首先想到的不是领导要求，也不是制度规定，而是事情本该就如此，即“我自然”，即“我本来就是这个样子”。这是一种文化的自觉，也是老子认为的最高层次的管理。

   这里就牵涉到领导的职责问题。领导最大的职责是什么？不是告诉教师应该怎样遵守制度，这只能让教师明白什么不能做。也不是在业务上过分的强制要求，这样会让教师丧失创造性。更不是对教师的工作横加干涉，这样会让教师失去应有的空间。领导最大的职责是帮助教师建立共同的价值观，为全体师生指明共同的向往和愿景。这种价值观会让教师的教育教学行为趋向一个共同认可的方向，会让全体教职工具有一种共同的精神追求。表现在具体行动上，他们往往都会异常自觉、勤奋、敬业。他们是为了某种向往和追求而工作，不是为了某个外在的目的。从各个方面讲，他们表现出极大的人格独立性。美国著名管理学家德鲁克说过：“管理的任务就在于使个人的价值观和志向转化为组织的力量和成就。”他告诉我们，领导最大的任务就是帮助教师塑造正确的共同价值观，从而实现对教职工的价值引领与精神境界的提升。

   让文化去管理学校，应该成为我们学校管理的响亮口号。